Teamontwikkeling dankzij het Johari Window (voor leidinggevenden)

Als leidinggevende wil je de juiste poppetjes op de juiste plek hebben zitten. En indien teamleden geen realistisch zelfbeeld hebben en daardoor kansen mislopen, is dat jammer. Frustrerend ook, want het kan de samenwerking aardig in de weg zitten. Zeker wanneer het op het geven van feedback aankomt. Het Johari Window helpt jou hierbij en vertelt je hoe je van wal steekt.

Om je team optimaal te laten presteren, maak je veelvuldig gebruik van feedback. Je geeft het op behaalde resultaten, tijdens evaluatiegesprekken, maar ook wanneer je iets ziet gebeuren. En dat is uitstekend, want feedback is dé manier om teamleden te wijzen op hits and misses. Daar leren ze van en ontplooien ze zich.

Maar of jouw feedback daadwerkelijk aankomt, is heel ander verhaal. Want jij kunt jouw terugkoppeling nog zo goed bedoelen, indien een teamlid niet bewust is van zijn of haar kwaliteiten en zwakten praat je langs elkaar heen.

En dat heeft een reden:

Het beeld dat iemand van zichzelf heeft, komt niet altijd overeen met het beeld dat jij van de persoon hebt. Feedback kan daarom koud op iemands dak vallen, omdat hij of zij zich niet bewust is van bepaalde gedragingen. 

Een teamlid kan zich dan persoonlijk aangevallen voelen, beledigd zelfs. Zeker wanneer je het niet goed aanpak. Om die reden wil je jouw feedback tactvol timen en uiten, ongeacht of deze negatief of positief is. Zodat je jouw teamlid bewust kunt maken van zaken, maar hen ook de mogelijkheid geeft hun persoonlijke effectiviteit en de rol binnen het team te verbeteren.

Maar hoe doe je dat? Terugkoppeling geven op zaken waarvan een ander zich niet bewust is? Of een ander aansporen deze gebieden meer te tonen omdat ze ongekend potentieel achterhouden? Simpel: je gebruik het Johari Window, een uitstekend feedbackmodel. 

Johari Window

Johari Window model voor leidinggevenden

Het Johari Window is ontwikkeld door Joseph Luft en Harry Ingham, twee Amerikaanse onderzoekers, en wordt veelvuldig gebruikt bij feedbackgesprekken om anderen bewust te maken van hun eigen gedrag en vaardigheden. 

Het model vergelijkt twee factoren: wat jij wel en niet van jezelf weet versus wat een ander wel en niet van jou weet. Hierdoor ontstaat er een raamwerk, bestaande uit vier vlakken. 

Ieder vlak vereist een andere feedback aanpak en draagt op zijn eigen manier bij aan het inzichtelijk maken van kenmerken en gedragingen. 

Als leidinggevende is het handig dat je dit model kent en toepast. Zeker wanneer je het gesprek aan wilt gaan met collega’s om hen te wijzen op zaken die je graag anders wilt zien. Het voorkomt dat zij zich aangevallen voelen en geeft hen stof tot nadenken. 

Hoe werkt het?

Johari Window

Zoals je ziet bevat het vlak vier vlakken die qua grootte gelijk zijn. In de praktijk is dus echter niet het geval.

Het vak linksboven, het open gebied, zou namelijk het allergrootst moeten zijn. Dat zou dan inhouden dat de persoonlijkheid, vaardigheden, standpunten en ervaringen van je teamlid overeenkomen met wie hij of zij werkelijk is. De persoon kan zichzelf zijn op de werkvloer en binnen het team. Niet alleen is een perfect streven voor het teamlid, ook jij als leidinggevende wil dat jouw team zich authentiek kan opstellen op het werk.

Johari Window

Toch kan dat niet altijd. Zo draagt iedereen een “masker”. De mate waarin verschilt natuurlijk per persoon en de omgeving waarin hij werkt, maar het liefst is dit masker zo klein mogelijk. Evenals de “blinde vlek”. Ook die moet minimaal zijn. Je wil immers dat jouw teamleden zich bewust zijn van hun kennen en kunnen. 

Jij, als leidinggevende, kan door middel van feedback en wederzijds vertrouwen de blinde vlek en het verborgen geborgen gebied van een teamlid verkleinen, om zo de open ruimte (en dus de persoonlijke effectiviteit) te vergroten.

Dat klinkt nu nog allemaal abstract, maar indien je een beter begrip hebt van wat de gebieden betekenen, zie je dat het Johari Window klare koek is.

1. Open gebied — “de Arena”

Wat het teamlid weet en wat jij als leidinggevende weet, komen overeen. Het zijn de kenmerken of eigenschappen waarvan jullie beiden weten dat het teamlid ze bezit. Dat kunnen zowel negatieve als positieve zaken zijn.

Zo weet het teamlid dat ze inderdaad soms wat slordig werkt, maar ook dat ze uitblinkt in het tonen van empatisch vermogen richting klanten. En dat soms te laat komen? Daar hebben jullie het eerder over gehad. Ze is zich daar dus bewust van.

Hoe langer en intensiever je met een teamlid werkt en communiceert, des te groter dit vlak naar jou toe wordt. Je weet de wijze waarop zij werkt, haar voorkeuren en valkuilen. Ook rondom de privé ruimte krijg je meer inzicht. Dit kan handig zijn, omdat je de persoon zo beter kunt inschatten. 

Zodra het op feedback geven aankomt

Maar wat nou als jij haar wil aanspreken op iets waarvan jullie beiden het bestaan weten? Een eigenschap dat zich in het open gebied bevindt. Hoe steek je dan van wel?

Besef dat iemand aanspreken op zijn of haar open gebied een gevoelig onderwerp kan zijn. Voorkom dan ook dat je de persoon persoonlijke aanvalt of krenkt. Je zoekt een plek op waar jullie ongestoord kunnen praten en houdt je feedback zo objectief mogelijk. Benoem feitelijke gebeurtenissen, geen aannames. 

“We hebben het er laatst ook al over gehad, maar vandaag kwam je weer twintig minuten te laat. Kun je me vertellen waardoor dat kwam?” 

De 4 G’s kunnen hierbij helpen. Die helpen je feedback geven op een manier waarbij je uitgaat van feitelijke observaties. 

2. Blind gebied — “de Blinde Vlek”

Het tweede vlak bevat eigenschappen of kenmerken waarvan het teamlid zich niet bewust is, maar jij als leidinggevende wel. Dit vlak moet zo klein mogelijk zijn. Indien jij namelijk informatie of tips hebt die een teamlid vooruit kunnen helpen, wil je dit altijd met hem of haar delen. Ook al levert dat gênante gesprekken op. Denk aan het wijzen op het gebruik van een irritant stopwoordje.

Zodra het op feedback geven aankomt

Ook dit breng je weer op een constructieve wijze. Niet met een wijzend vingertje, maar met een ik-boodschap. Dus niet “jij doet steeds…” maar “ik merk dat je regelmatig…”. Voorkomt dat de ander in de verdediging schiet.

Maar ook positieve dingen waarvan het teamlid zich niet bewust is, wil je (juist!) uiten. Geef het dan ook aan wanneer je iets positiefs ziet gebeuren. Niet door te sandwichen, maar direct, ter plaatse. 

“De manier waarop je voet bij stuk hebt gehouden is bewonderenswaardig. Je hebt echt laten zien dat je het rapport  van binnen- en buiten kent. Daar moet je veel tijd in hebben gestoken. Goed zo.” 

Hiermee verklein de de Blinde Vlek van het teamlid. Hij komt iets te weten waar eerder nog niets van wist. Niet alleen doet dat de motivatie goed, het vergroot ook het wederzijds vertrouwen (en daarmee het open gebied). 

3. Verborgen gebied — “het Masker”

Het derde vlak is het verborgen gebied. Hier gaat het over zaken die voor jou onbekend zijn, maar waarvan het teamlid zelf wel bewust is. Idealiter is deze zo klein mogelijk, maar wees ook realistisch en vooral professioneel:

Niet alles dat zich in het privéleven van een teamlid afspeelt, hoeft kenbaar te worden gemaakt. Zeker niet naar jou als leidinggevende toe. Verwacht dan ook niet dat het teamlid in ieder aspect een open boek is. Zaken als hobby’s, relaties en politieke voorkeuren kan hij of zij “achterhouden”. En dat is prima. Vaak heeft het teamlid een reden waarom het zaken wel of niet wil delen. Respecteer dat. 

Zodra het op feedback geven aankomt

Toch kan het ook voorkomen dat een teamlid iets verzwijgt omdat hij of zij bang is dat het ten koste van de werkpositie gaat. Denk aan een zwangerschap, verslavingsproblemen of problemen in de privé-sfeer. Als leidinggevende wil jij openstaan voor het gesprek, zonder hier direct over te oordelen. 

Indien je vermoedt dat een teamlid iets dwars zit, kun je daar naar vragen. Op een respectvolle wijze, zonder te vissen. Laat hem of haar zien dat je open staat voor het gesprek en dat je met oprechte interesse aandacht wil schenken aan de situatie. Dit artikel geeft jou een aantal concrete tips. Het voornaamste is dat jij open vragen stelt en reflectief luistert

4. Onbekend gebied — “het Onbewuste”

Tot slot hebben we het laatste vaak: het onbekende gebied. Dit betreft eigenschappen en zaken waarvan zowel jij als het teamlid niet op de hoogte zijn. Het is dan ook per definitie onmogelijk om hier een gesprek over te voeren.

Wel is het mogelijk een poging te doen onbekende eigenschappen of talenten naar de oppervlakte te laten komen. Bijvoorbeeld door het teamlid een (aanvullende) opleiding te laten volgen, hem of haar nieuwe werkzaamheden uit te laten voeren of door middel van een persoonlijkheidstest. Wellicht komen er eigenschappen en vaardigheden aan het licht die voor jullie beide onbekend waren. In dit artikel vertellen we je meer over talentontwikkeling en waarom jij daar als leidinggevende baat bij hebt.

Johari Window

Kortom

Het beeld dat teamleden van zichzelf hebben, komt niet altijd overeen met dat van jou. Dat kan zijn omdat ze bepaalde dingen bewust “achterhouden”, maar ook vanwege een bepaalde blindheid. Aan jou, als leidinggevende, om hen daarop te wijzen. Zodat je hen verder helpt in hun persoonlijke ontwikkeling en hen de kans geeft hun rol binnen het team te verbeteren. Door op de juiste momenten de juiste feedback te geven kom je een heel eind. Het Johari Window helpt je in ieder geval op weg.

Wie zijn wij?

Tijdwinst.com is een trainingsbureau dat zich specialiseert in slimmer (samen)werken. We bieden door het hele land diverse (online) trainingen aan, variërend van time management, assertiviteit, gesprekstechnieken tot aan snellezen. Nieuwsgierig? Neem dan zeker eens een kijkje op onze website of blogs, en schrijf je in voor één van onze (digitale) trainingen.

  1. 1-daagse training Time Management | Blog
  2. 1-daagse training Assertiviteit | Blog
  3. 1-daagse training Gesprekstechnieken | Blog
  4. 1-daagse training Feedback Geven | Blog
  5. 1-daagse training Snellezen, Mindmapping en Geheugentechnieken | Blog
  6. 1-daagse training Effectief Thuiswerken voor Teams | Blog
© Copyright 1999 – - SRS Consulting B.V. / TIJDwinst.com B.V.
X