Een team aansturen is niet altijd makkelijk. Je wilt hen motiveren, enthousiasmeren en aan het eind van de dag moet er voldoende output zijn geleverd. Omdat niet ieder teamlid hetzelfde is, zul jij flexibel moeten zijn in jouw manier van leidinggeven. Situationeel leiderschap is daarbij dé aangewezen manier. In dit artikel leggen we uit hoe dat werkt én welke 4 leiderschapsstijlen Hersey en Blanchard onderscheiden.

Wat komt aan bod?

Situationeel leidinggeven: wat is het model van Hersey en Blanchard?

Wanneer je je verdiept in leiderschapsontwikkeling stuit je er gegarandeerd op: het Situationeel Leiderschap Model. De theorie is in de jaren ‘70 ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard, en is tot op heden nog steeds leidend.

Wat houdt het, in een notendop, in?

Situationeel leiderschap koppelt het gedrag van de leidinggevende aan het waarnaambare gedrag van het teamlid. De leidinggevende bekijkt per situatie welke aanpak er van hem of haar verwacht wordt en past op basis daarvan zijn of haar stijl van leidinggeven aan.

Hiervoor zijn 4 verschillende leidinggevende stijlen gangbaar: sturend gedrag, coachend gedrag, ondersteunend gedrag en delegerend gedrag.

Laten we het verduidelijken.

Taakvolwassenheid: willen én kunnen

Als leidinggevende moet je constant inspelen op wat jouw team en de individuele teamleden nodig hebben. Er is namelijk geen one-size-fits-all aanpak wanneer het op managen aankomt, dus je besluit per persoon, per taak of per situatie wel soort sturing er nodig is — situationeel leidinggeven, dus.

De stagiaire  zal bijvoorbeeld om een andere aanpak vragen dan een doorgewinterd teamlid. Toch zal ook die laatste soms begeleiding nodig hebben, bijvoorbeeld wanneer hij een nieuw project op zijn bordje krijgt waarmee hij niet bekend is.

Om die inschatting succesvol te maken, moet je volgens Hersey en Blanchard rekening houden met één belangrijk aspect: de taakvolwassenheid van je team of teamlid.

Wat is dat?

De taakvolwassenheid (of ‘Maturity’) beschrijft het competentieniveau van je team of medewerker. Het is de mate waarin iemand bereid én in staat is om de klus zelfstandig uit te voeren.

Hierin kun je dus twee aspecten onderscheiden:

  1. Het ‘kunnen’: de bekwaamheid
    Beschikt het teamlid of het team over relevante kennis, ervaring en over de benodigde vaardigheden? Kunnen problemen opgelost worden? Kan de persoon de verantwoordelijkheid dragen? Kan de persoon dit zelfstandig uitvoeren?
  2. ‘Het ‘willen’: de bereidheid
    Is het teamlid of het team bereid en gemotiveerd om deze klus uit te voeren? Wordt er verantwoordelijkheid genomen? Is er blijk van prestatiemotivatie en doorzettingsvermogen? Heerst er voldoende zelfvertrouwen?

Het kruisen van deze twee aspecten levert vier verschillende niveaus in taakvolwassenheid op, aangeduid van M1 tot en met M4. Zo kun je bijvoorbeeld te maken hebben met een gemotiveerde leek, maar ook met een ongemotiveerde vakman.

situationeel leiderschap

Het is aan de leidinggevende om te bepalen welk leiderschapsgedrag in welke situatie het meest effectief is. Alle vragen namelijk om een ander soort aansturing:

4 leiderschapsstijlen en hoe toe te passen

Om de juiste leiderschapsstijl te kiezen, zul je dus eerst het niveau van een teamlid moeten bepalen: is hij of zij bekwaam genoeg en heeft hij of zij de juiste bereidheid? Op basis daarvan kies je voor een sturende aanpak of een ondersteunende aanpak.

Iemand die nog niet alle skills onder de knie heeft en zich niet erg betrokken voelt bij het project, zul je bijvoorbeeld anders aansturen dan een teamlid die zelfstandig aan de slag kan en waarvan jij weet dat zij de klus kan klaren.

Kortom: iedere situatie en ieder teamlid vraagt om een andere aanpak. Hierbij heb je de keuze uit 4 leiderschapsstijlen:

  1. (S1) Sturend gedrag
  2. (S2) Coachend gedrag
  3. (S3) Ondersteunend gedrag
  4. (S4) Delegerend gedrag

1. Sturend gedrag (bij lage taakvolwassenheid)

Weinig ondersteuning, veel sturing

Een teamlid of team dat (nog) niet de juiste ervaring of vaardigheden heeft en ook geen eigenaarschap over het werk voelt, zul je gericht moeten sturen. Er heerst immers een lage taakvolwassenheid, dus het is aan jou als leidinggevende om zowel de motivatie als de de skillset te vergroten.

Je zal bijvoorbeeld zeer heldere en specifieke instructies moeten geven, regelmatig de voortgang moeten checken en toezicht moeten houden op de uitvoering. Enerzijds zodat jij kunt checken dat er geen fouten worden gemaakt, anderzijds zodat het teamlid de skills onder de knie krijgt.

Bij de sturend gedrag (ook wel ‘S1’ genoemd) ligt de focus dus op zeggen wat er moet gebeuren en vervolgens de output controleren.

Hierdoor kun je als team toch grote successen behalen, stimuleer je de motivatie van het team(lid) én geef je hem of haar de mogelijkheid om zijn vaardigheden te ontwikkelen.

twee vrouwen met hoofddoek met laptop

2. Coachend gedrag (bij gemiddelde taakvolwassenheid)

Veel ondersteuning, veel sturing

Bij deze leiderschapsstijl zoek je naar manieren om de kennis en ervaring van een team(lid) te vergroten. Hij of zij is namelijk voldoende gemotiveerd en enthousiast, maar kan wel nog een steuntje in de rug gebruiken om zo nog beter te presteren.

Als manager zul je in zo’n geval moeten steunen; ga mee in hun denkproces en probleemoplossend vermogen. Bied eventueel scholing of cursussen aan om hun vaardigheden naar een hoger niveau te tillen. Ook het creëren van snelle succeservaringen kan helpen: geef kleine, eenvoudige taken waarin gefaald mag worden zodat het teamlid taken sneller onder de knie krijgt.

Coachend gedrag (ook wel ‘S2’ genoemd) draait om het vergroten van de zelfstandigheid, bijvoorbeeld door het (verder) opleiden van het teamlid.

Regelmatig samenzitten om de voortgang en eventuele knelpunten te bespreken, werkt hierbij fantastisch.

3. Ondersteunend gedrag (bij gemiddelde taakvolwassenheid)

Veel ondersteuning, weinig sturing

Teamleden die daarentegen wél bekwaam zijn, maar zich niet erg betrokken voelen bij het werk of project, zul je moeten motiveren. Door middel van een ondersteunende leiderschapsstijl zoek je naar manieren om de medewerkersbetrokkenheid en het enthousiasme te vergroten.

Het geven van opbouwende feedback kan bijvoorbeeld een manier zijn om de intrinsieke motivatie van een teamlid te prikkelen. Ook het betrekken van het teamlid bij projecten, hem of haar zelf keuzes laten maken of het tonen van eindresultaten helpt.

Bij ondersteunend gedrag (ook wel ‘S3’ genoemd) ligt de focus dus vooral op de ‘waarom’. Je zoekt samen naar manieren om het teamlid te prikkelen en te laten excelleren zodat hij of zij de volgende stap kan zetten.

Je zal zien dat wanneer je mensen motiveert en hun talenten benadrukt hun betrokkenheid (en dus functioneren) toeneemt.

4. Delegerend gedrag (bij hoge taakvolwassenheid)

Weinig ondersteuning, weinig sturing

Indien een teamlid zelfstandig aan de slag kan en voldoende gemotiveerd is, kun jij als leidinggevende werk gaan delegeren. Hierdoor kun jij je bezighouden met het grotere plaatje. Jij vertrouwt erop dat hij of zij de taken goed en op tijd uitvoert.

Hiervoor zul je moeten leren om werk uit handen te geven, te voorkomen dat je micro-managed en dat het teamlid voldoende en heldere instructies geeft. Hoewel je hen alle verantwoordelijkheid geeft, blijf jij wel verantwoordelijk voor het eindresultaat. Bijsturen doe je door middel van feedback geven én ontvangen.

Delegerend gedrag (ook wel ‘S4’ genoemd) draait dus om loslaten en vertrouwen. Het teamlid is immers voldoende taakvolwassen, waardoor jij slechts nog op details hoeft te letten.

Dat ziet er als volgt dit

Wanneer je deze informatie samenvoegt, ontstaat het model van Hersey en Blanchard. Je ziet de vier leiderschapsstijlen in combinatie met de taakvolwassenheid.

situationeel leiderschap

Wat levert situationeel leiderschap nou eigenlijk op?

Als leidinggevende is het belangrijk dat je jouw leiderschapsstijl aanpast aan de situatie en het teamlid in kwestie; ‘wat heeft het teamlid nodig? Welke aanpak vergt dit project of deze functie? Hoe vergroot ik het zelfvertrouwen? Wat kan ik doen om zijn of haar skillset te verbreden?’ Dit staat niet in steen gebeiteld, maar kan per taak, project, teamlid en situatie verschillen. Situationeel leidinggeven, dus. Wanneer je dat goed doet – je past jouw stijl aan op basis van wat iemand nodig heeft – gebeuren er mooie dingen:

  • Je zal merken dat de productiviteit en kwaliteit omhoog gaat. Je spoort teamleden namelijk aan hun kennis en vaardigheden te ontwikkelen, waardoor er meer werk in minder tijd wordt verzet, er minder fouten worden gemaakt en men beter samenwerkt.
  • Teamleden die het gevoel hebben dat ze op de juiste plek zitten, ondersteuning krijgen en regelmatig van feedback worden voorzien, zullen gemotiveerder zijn en met meer enthousiasme aan de slag gaan.
  • Gericht bijsturen leidt daarnaast tot positieve gedragsverandering; het brengt knelpunten aan het licht, maakt deze bespreekbaar en stimuleert groei.

Kortom

Het Situationeel Leiderschap Model van Hersey en Blanchard stimuleert de wijze waarop jij sturing geeft aan je team. Het helpt je de juiste leiderschapsstijl kiezen waardoor je teamleden krijgen wat zij nodig hebben — een fantastische manier om je team naar een hoger niveau te tillen!

Meer weten over leidinggeven?

Lees dan eens deze artikelen:

Wie zijn wij? | Tijdwinst.com

Tijdwinst.com is een trainingsbureau dat zich specialiseert in slimmer (samen)werken. We bieden door het hele land diverse (online) trainingen aan, variërend van timemanagement, assertiviteit, gesprekstechnieken tot aan snellezen. Nieuwsgierig? Neem dan zeker eens een kijkje op onze website of blogs, en schrijf je in voor één van onze (digitale) trainingen.

  1. 1-daagse training Time Management | Blog
  2. 1-daagse training Assertiviteit | Blog
  3. 1-daagse training Gesprekstechnieken | Blog
  4. 1-daagse training Feedback Geven | Blog
  5. 1-daagse training Snellezen, Mindmapping en Geheugentechnieken | Blog
  6. 1-daagse training Effectief Thuiswerken voor Teams | Blog